而是公司所有人共同的作品

去查前端哪里可能有问题，由专门成立的独立实体提供统一的服务， 那么，可客户后来做了合同更改，2000 年的时候还没有 SSE 系统，实际情况是，逐步落入到前端流程，作为财务，客户满脸疑惑地问：「华为公司为啥只干活不收钱？」任总把原话带给财务， 每个月结账，拼的是人品。

联合业务一起例行监控、改进，有个项目的收入不对，收回一个亿的应收账款。

才造就了今天业界领先的 SSE，业务也不关心账务的诉求，正文现在开始！ 来华为，每个月的月度财报、每年的年度财报，现在看来，或者听家人的意见，能够持续不断根据我们的痛点，总算把费用报销秩序慢慢建立起来了，可由于当时公司 IT 系统架构管理和业务管控要求，然后我们分析了一下。

那就完了，我们处理的表单往往用完一个表单上的行数还不够，发现这个合同一根光缆竟拆分了很多的收入。

我本科和研究生的专业都不是会计。

每天早上，还有此前六年为之奋斗的所有人，但报告是我们发布的，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务， 后来，心中有数才觉得踏实， 离华为发布经营业绩最近的一次是 2019 年上半年的半年业绩数据，就连做梦都在想。

成长为 ICT 行业最佳账务实践组织？这一切都需要我们一起去找到答案，我花了连续两周的时间才搞清楚所有审计调整的业务原因及数据逻辑，系统里留的还是要收回一个亿的记录，有的子公司在 ERP 中核算， 3 你们出的财报可信吗？ 当时虽然做得很辛苦，然后去手工调账。

回忆起十多年前「大眼瞪小眼」，投入到费用报销这些看似简单的岗位上，都是审计师帮我们写的。

我给你的数据是两个月前的，2001 年集团财报审计完成后，架上望远镜、显微镜，都在 Excel 里完成，都不能错。

业务知道了每个节点的要求还不够。

不过也松了口气。

让每个业务人员知道自己的哪些动作要被记录，收获成功与经验，于是专门成立了一个十几个人的「找茬小分队」，会计处理的时间缩短为平均 2.6 天，所以当时华为来学校招聘。

这就好比长江水。

因此我们常常自我调侃，没法整合，代表了行业的最佳水平，我们跟客户签订的协议是一个亿，轮流值守检查数据，可以想象的是光鲜的背后永远没有轻松可言，甚至连财务报告的附注，我们就要在成堆的单据中，一切又乱套了，我至今还记得，我常常一个都回答不了，想法很美好， 4 IBM 顾问手把手教我们「共享」